圖：《日本製造》由中信出版社於二○一六年十一月出版 資料圖片

　　如果說任正非和柳傳志是中國改革開放後優秀企業家的代言人，那麼松下幸之助和盛田昭夫則是日本戰後重建的傑出企業家代表，是日本企業界的靈魂。

　　在盛田昭夫和日本資深媒體人下村滿子聯合著述的《日本製造：盛田昭夫的日式經營學》中，盛田昭夫以一個創業型企業家的特有情懷，講述在戰後與井伸大先生一起，把當年只有二十人的小作坊，發展成為舉世矚目的索尼帝國的艱難歷程。書中，除了講述索尼發展的幾次關鍵節點、幾種關鍵產品，更多的在於講述日企的文化根本與經營哲學，是一部融企業家自傳與商業戰略於一體，別開生面的經營哲學書。綜合書中所述，以創始人精神為核心的人文化，貫穿於盛田時代的每一個細節當中，人成為索尼最重要的資產。這與日本同有經營之聖美譽的稻盛和夫老先生的「敬天愛人」同出一轍。

　　在索尼的發展史上有一次著名的辯論，辯論雙方為身為副總裁的盛田昭夫與董事長田島道治，截至盛田先生寫作此書時，已經忘記了爭議的具體內容，只記得盛怒之下的田島道治說：「盛田君，你我意見不合，我不想待在整天不斷出現意見分歧的公司，我立即辭職。」盛田的一席議論「如果我們之間完全沒有意見分歧，兩個人中留一個就行。我們公司之所以能最大限度地規避風險、邁向正規，不正是因為我們意見不合嗎？」不僅消解了田島的怒氣，還起到了「化干戈為玉帛」的作用，從此意見爭鋒成了索尼公司的傳統和獨特的風景線。

　　索尼不以學歷論人才，一個人一旦被索尼錄用，從前的成績、學歷就都成了過去式，需要重新以實際業績來證明自己。為了避免出現平庸的管理者壓制下屬的情況發生，索尼除了兩年一次的崗位大調整之外，還設置了企業內部招聘制度，讓人才在企業內部自由流動。即使是一名保安員，只要他有足夠的才華，就可以去應聘任何他想去的崗位，而不必限於入職時的身份。

　　除了人文化之外，創新文化是索尼的第二條生命線。盛田時代，企業不惜投入巨額研發成本，以創新引領消費潮流。而在索尼身後是一大批跟風者，其中還包括大名鼎鼎的松下公司。競爭者的追趕，一方面令索尼保持了持續的創新力，以持續創新、快速創新取勝，另一方面也令索尼始終保有嚴苛的品質意識，以高標準的產品品質拉開與同類產品的差距。

　　索尼之所以成為日本乃至世界小家電產品的風向標，更重要的一點在於，索尼勇於製造潮流，在這一方面他甚至堪當蘋果公司的老師。盛田認為在新產品未研發出來之前，消費者並不知道技術所能達成的邊界，也自然難以想像自己需求的未來產品的樣貌，唯有真正掌握技術，又能摸準市場脈動的技術創新型企業，才能在新技術湧現之初，迅速將其物化成產品，通過行銷使之變成商品、暢銷品。正因有如此的見識、氣魄與行動力，索尼才能在競爭激烈的家電行業中脫穎而出，成為行業的風向標。

　　該書寫於三十年前，正是索尼在盛田昭夫的帶領下如日中天，理性發展，勇於創新，以人為本，創始人精神在企業中得到很好貫徹的時期。令人遺憾的是，進入二十一世紀，以索尼為代表的日本家電企業明顯創新乏力，弱勢盡顯。這些曾經傲視全球家電企業的日本製造，如何由高高的神壇跌落塵埃？

　　筆者以為以索尼為代表的日本家電企業，其衰落受制於內外雙重因素的影響。從外部環境看原因有三：數碼技術迅猛發展，縮小了家電企業間的技術差距；日圓升值令日本家電的價格在降聲一片的國際家電市場上更顯「鶴立雞群」；中國、韓國家電產品各具優勢，在國際上已經擁了足以匹敵甚至超過日本家電商品的號召力。從內部因素看，老一輩創始人的精神沒能在企業內部生根，盛田辭世後，企業內部山頭林立，人心渙散，曾經的人文化，被分而化之，消解無形，曾經龐大的索尼帝國也在一次次的資產出售中，顯現疲態，其破產的傳聞一度甚囂塵上。

　　外因永遠不是決定因素，企業如果能夠適應外界環境的變化，及時調整經營戰略，繼續踐行創始人的人文化、創新精神，日本電器企業憑藉曾經的品牌優勢，憑藉企業與員工的雙重信任，完全有機會在數碼家電、智能家電領域有所建樹。日本企業的發展歷程，對於中國企業而言是一面透光的鏡子，其興盛也好、衰落也罷，都受制於自身社會、歷史等多重因素影響。這一點同受東方哲學與西方經營管理理念影響的中國企業有頗多相似之處。我們不妨將日企作為中國企業發展的參考系，用心體會日企的發展歷程，總結經驗，吸取教訓，揚長避短，繞過發展陷阱，在互聯網＋革命、人工智慧革命中彎道超車，引領新一輪產業浪潮。