圖：東航物流早前開展「產業直達」業務，營運的「櫻桃包機」廣受歡迎

　　回顧東航20年來的發展，不得不提2008年，由於全球金融危機等因素影響，東航陷入了前所未有的困境，面臨生存危機。時任南航（01055）董事長的劉紹勇和國航（00753）總裁的馬須倫「臨危受命」，分別出任東航的董事長和總經理，馬須倫回憶說，「當時大家是『白＋黑』，加班加點的幹；『非常6+1』，6天保證不休息，1天休息沒保證，憋着一股氣，一定要讓東航走出困境。」

　　一年內成功甩掉「ST」帽子

　　當年的東航，資不抵債、入不敷出、資金鏈斷鏈。2009年東航與上航的重組，是兩家公司在國內資本市場「ST」的情況下實施的，受到來自海外同行的質疑：「兩個爛蘋果如何做成一盤好沙拉？」但在重組後不到1年，東航成功甩掉「ST」的帽子。2009年以來，東航連續八年實現盈利，資產回報率超過14%。

　　2008年底，東航集團淨資產是-49億元（人民幣，下同），在東航團隊的努力下，經歷多年的轉型發展，集團淨資產增至去年底的565億元；資產負債率從105%降至76%；資產規模從868億元大幅增長至2400億元；機隊規模也從240架飛機擴展至650架飛機；年旅客量從3700萬人次升至逾1億人次。東航走出了困境，浴火重生。馬須倫說，「這幾年得到社會和資本市場的認可，我們的品牌、形象、影響力都在大幅度提升。」他動情地說：「東航能走到今天，離不開員工們的努力工作和積極拚搏。」

　　談到東航成功轉型的關鍵，馬須倫往前一傾，拿起了放在桌上的手表說：「你看我這個表，比北京時間快十分鐘。」這就是東航時間，所有東航人的手表都較北京時間快十分鐘，「早準備、早籌劃、早行動，以跨越時空的姿態來投入工作。」除了時間觀念不同，東航人還立足於將所有競爭對手變成隊友，立足於合作致勝。

　　「一張藍圖繪到底」

　　除了改變觀念，東航還制定了樞紐網絡、成本控制、品牌經營、精細化和信息化等五大戰略，實行「一張藍圖繪到底」，通過戰略來凝聚人心。在信息化戰略方面，東航近年積極在飛行、銷售、服務和運行等方面推行信息化。馬須倫介紹，目前東航信息化覆蓋率超過95%，自動化值機率超過62%，走在中國民航前列。同時，通過信息化固化流程，搭建監控平台，提高效率和降低成本。