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交銀觀察/內銀建子企拓金融科技 解決技術創新人才難題/交通銀行金融研究中心研究專員 李瑩

時間:2019-07-12 03:03:16來源:大公報

  圖:分析認為,傳統銀行擁抱金融科技已成大勢/新華社

  金融科技將成為未來金融業競爭的焦點。今年5至6月,工商銀行、北京銀行、中國銀行相繼成立金融科技子公司,傳統銀行擁抱金融科技已成大勢。

  一、為什麼要獨立:突破金融科技三個發展窘境

  過去幾年,銀行在技術、創新、人才培養等方面投入巨大,選擇金融科技公司化的主要原因是解決發展中的三個體制機制問題:

  首先是人才引不來、留不住。金融科技人才數量不足、結構欠優,難吸引、難保留是整個銀行業面臨的突出問題。「解決金融科技人員問題」是成立子公司的重要出發點。與部門制管理相比,子公司這種相對市場化的運作方式會使人員在編制、待遇、對外職務等方面更加靈活。

  其次是創新總是慢半拍。層級式的組織架構下,信息流通和管理效率難以跟上科技領域快速變化的市場。銀行設立獨立的金融科技子公司能夠整合科技相關部門,更加貼近市場和客戶需求。同時,子公司與母行的風險隔離機制能夠一定程度弱化金融強監管帶來的風險文化,加大創新激勵力度。

  再次是拓展生態需要「中立性」。開放銀行是金融發展熱點領域,構建合作互信的商業生態是開放銀行的關鍵。以商業銀行一個部門進行科技輸出,其他中小型金融機構在接受技術時,容易出現不信任問題。子公司可以通過組建獨立團隊、設立防火牆、信息保密機制等一系列手段化解該問題。

  二、獨立之後做什麼:不是內外平衡問題,而是成長問題

  有觀點認為,銀行系金融科技子公司獨立後需要考慮對內服務與對外服務的兼顧與平衡問題。筆者認為,銀行系金融科技子公司的發展路徑通常遵循由內到外的成長軌跡。成立初期主要以服務集團及集團內部子公司為主,在此基礎上,逐漸實現技術輸出、服務同業。因此,擺在銀行系金融科技子公司面前最關鍵的是如何從成本中心向利潤中心成長轉化的問題。

  對內服務。在服務內部的過程中,呈現三個進程:首先是通過基礎設施建設、應用系統搭建、技術內部孵化等方式提升集團的信息化水平;其次是推動集團金融服務場景化、平台生態開放化、風險管理智能化,賦能集團數字化轉型;再次是提升集團內經營管理的反應敏捷性、激勵有效性和創新持續性,提升集團差異化競爭能力。

  技術輸出。金融雲、開放平台、軟件和諮詢服務是金融科技公司最常見的四種技術輸出模式,長期來看,金融雲和開放平台是未來銀行系金融科技子公司技術輸出的主要發展方向。

  首先,雲服務帶有整合各方資源、撬動和連接多方場景和生態的能力,是銀行數字化轉型的關鍵推手。

  其次,銀行金融服務平台化的合作會成為銀行金融服務輸出的重要形式。用開放平台模式推動科技與業務、內部與外部跨界融合發展,是實現銀行向外延伸和金融服務創新的重要路徑。

  三、如何脫穎而出:「做得不同」或「做得更好」

  金融機構、企事業單位、政府部門對金融科技需求量大、緊迫性強,市場前景十分廣闊:銀保監會要求到「十三五」末期,銀行業面向互聯網場景的重要信息系統全部遷移至雲計算架構平台,其他系統遷移比例不低於60%;5G技術、產業互聯網、智慧城市衍生出的金融科技需求也不容小覷。當前,金融科技市場格局主要由傳統IT服務商、互聯網金融科技公司、銀行系金融科技子公司三方佔據。

  面臨互聯網系金融科技公司的直接競爭,銀行金融科技子公司雖然沒有獨立牌照優勢,但也擁有更多獨特的金融資源優勢。若要在競爭中脫穎而出,至少可以有兩個路徑選擇:要麼做得不同,要麼做得更好。

  銀行系金融科技子公司能否做得不同?無論是互聯網系,還是銀行系,最終都是想通過科技輸出來建立生態。銀行系最大的優勢在於對業務運營、監管要求的理解更為深刻,金融集團化優勢能給予更多金融資源。一些銀行系已經借助母行資源優勢,演化出差異化特徵:興業數金在同業平台業務上保持領頭地位;光大科技則深耕支付,將場景、服務生態與金融科技輸出相連接。

  銀行系金融科技子公司能否做得更好?不同的文化基因,使得銀行系科技子公司在某些領域可以做得比互聯網系更好,比如銀行的反洗錢、風控等核心領域。

  但銀行系金融科技子公司脫胎總行部門,短期難以徹底擺脫傳統IT部門管理形態,建立起業務價值驅動的市場化機制。

  對此,母行需要重新把握金融科技子公司在銀行集團整體中的定位,促使金融科技子公司真正成為業務部門合作夥伴而不是開發部門。子公司則需要將完善公司治理,加快市場化、專業化發展,鼓勵創新文化作為未來發展的核心。

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