圖：陳爽坦言，制定戰略規劃猶如弈棋，「長考」之餘，還須面對偶然因素的干擾　大公報記者蔡文豪攝

　　資本市場風雲變幻，挑戰與機遇交替呈現，擔任光大控股（00165）行政總裁十年的陳爽對此早已熟稔。他接受《大公報》記者專訪時稱，回顧公司這些年的業務轉型，其實就是一個摸索、調整、突破的歷程。古語雲：「謀時而動，順勢而為」。每次做出的戰略抉擇，既是對投資風口的捕捉，也是對宏觀大勢的把握。

　　光大控股十年前入駐金鐘遠東金融中心辦公，時任副總經理的陳爽負責整個搬遷事宜。陳爽倚在辦公室桌前向記者介紹，這間房就是自己監工完成裝修的。「沒想到過了兩個月，原總裁調職去了一家中資保險集團，我接任後就搬了進來。」自此與老上司見面，這事常被拿來開玩笑，說陳爽是「坐享其成」。

　　從「金融控股」到「投資專家」

　　但彼時的光大控股處境並不容易，公司與母集團均處在業務重組期。2007年6月，唐雙寧履新光大集團董事長後，提出「再造光大」，光大控股與光大銀行、光大證券的級別拉平、成為並列子公司。而在1997年成立伊始，光大控股的定位則是集團金融資產的上市平台，一度持有光銀23.5%、光證49%的股權。

　　陳爽回憶稱，按照最初計劃，光銀與光證的資產將全部注入光大控股。但證監會的政策出現變化，對於境外公司持有內地銀行、券商的股份比例做出嚴格要求。受此影響，光大控股開始減持相關股權，再加上亞洲金融危機衝擊，公司又盡數出售旗下香港金融資產，包括標準人壽保險、港基國際銀行等。

　　金控之路難以為繼，公司前途又在何方？陳爽2004年入職光大控股後，曾走訪了香港市場上所有的中資機構。「就是看看他們在做什麼、怎麼做。」陳爽坦言，制定戰略規劃猶如弈棋需要「長考」，落子之際還須面對偶然因素的干擾。「這對我們來說是很大的挑戰，整個過程非常痛苦。」

　　適逢海外投資者對人民幣資產興趣高漲，但苦於對中國市場所知甚少，急需與中資機構合作，以降低投資風險。陳爽指出，外資尋找的合作夥伴，必須有一定的信用背書，又要對內地經濟環境足夠了解，而這正是光大控股的優勢。公司的自身定位開始轉向「中國投資專家」。

　　經過前期試水後，光大控股正式成立「中國特別機會基金一期」，在美國市場募資逾一千萬美元。陳爽表示，雖然金額看起來並不大，但雙方由此建立起來寶貴的互信。該基金在內地共投資七個項目，孕育出德信無線（Nasdaq：CNTF）、中國高速傳動（00658）、陽光紙業（02002）和新疆金風（02208）等一批上市企業，為投資者帶來巨額回報。其後，「中國特別機會基金二期」及其平行基金陸續推出，籌資金額也超過了兩億美元。

　　由「聚焦中國」至「跨境平台」

　　陳爽總結道，作為公司的決策者，既要把握大方向也要注重細節。換句話說，機會來了，你要敏銳地去發現，也要懂得如何變通去迎合，這個應變的過程就是順勢而為。「隨着內地VC（創投）、PE（私募）機構不斷增多，我們意識到如果行業內部只是價格競爭，注定沒有前途。」公司的直投業務急需走上專業化、產業化道路。

　　　　光大控股很快迎來機會。2008年金融海嘯肆虐，眾多金融巨鱷損失慘重。趕在雷曼兄弟破產前一個月，光大控股收購前者在中國區的地產投資管理團隊「亞雷投資」。在此基礎上，公司組建旗下房地產基金「光大安石」，並逐步在業內奠定龍頭地位。今年4月份，光大安石借殼「嘉寶集團」掛牌A股，正式更名為「光大嘉寶」。有了光大安石的前車之鑒，光大控股迅速將產業基金模式複製到醫療健康、新能源、基礎設施等領域。

　　近年來資金流向出現轉變，陳爽基於市場觀察做出一個戰略判斷：「隨着社會財富的不斷積累及人民幣升值周期結束，內地企業及個人投資境外的需求也將大幅增加，在此過程中，一個跨境資管機構將大有可為。」光大控股再次順應時勢，於2014年開始相繼推出以色列併購基金、全球機械製造業併購基金，重點關注擁有領先技術的製造業項目。

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