隨着人工智能（AI）爆炸式發展，數碼技術在各行各業的應用日益普及，大家都在慨嘆行業相關科技人才不足，如何去培養，甚至去搶人才，成了不少企業CEO的重要課題。瑞士洛桑國際管理發展學院近日發布的世界人才排名，香港由去年的全球第九位躍升至第四位，印證香港近年吸引人才的措施開始見效。能夠匯聚人才只是朝數碼轉型踏出第一步，接下來的挑戰是如何創造出足以讓人才在不同行業各展所長的空間。

　　醫療科技是走在數碼轉型前沿的一個領域，從疾病預防、診斷到治療和康復，正以前所未有的速度發展。現階段而言，發展得比較成熟的有用人工智能與大數據進行輔助診斷、藥物研發和個性化醫療，遠程醫療與可穿戴設備，手術機器人與微創技術，3D打印與器官再生等，包括香港在內的發達城市，均積極推動新技術的應用，以提升醫療服務質量和運營效率。

　　跟過去開發硬體產品相比，醫療科技公司的領導人意識到，自從步入AI世代，行業出現了三個明顯趨勢：技術發展向數位和AI轉型、對跨功能團隊的依賴，以及戰略聯盟的角色日益重要，而三者又是互為因果。

　　首先是數碼技術和軟體開發在產品創新與加速產品開發上廣泛應用，例如醫療科技公司把數碼科技融入軟件輔助工具，以及用於手術規劃和導航的產品。愈來愈多公司在AI方向發力，如使用AI輔助的數位工具來挖掘外部數據庫，以得出更精準的判斷，幫助他們識別和優先考慮新產品功能。

　　其次，要維持在行業的領先地位，醫療科技公司需要思考如何把這些新技術整合到原有機制。為此，他們致力向科技行業人才招手，相信來自科技背景的人才更具創意和靈活性，可以帶來全新的視角和技能，但原來要讓他們適應醫療科技的文化和節奏，遠比想像中複雜。數碼創新與醫療科技研發文化不一樣，醫療科技關乎用者健康福祉，加上監管的複雜性，研發過程中每走一步都必須非常謹慎。科技行業對試錯的容忍度較高，醫療行業產品開發小心翼翼，進度亦往往較慢，可能會讓新員工滿足感和成就感下滑，並使留任變得困難。

　　對於來自數碼科技背景的人才來說，醫療科技研發需要更廣泛的技能組合，如他們必須理解醫院的工作流程、病人的需求，而這些都非一蹴而就的。面對既熟悉醫療又懂得數碼科技的跨領域人才稀缺，醫療科技公司正在優先培養和招募他們所需的數位人才，並嘗試透過改革組織架構，確保擁有強大的內部知識管理系統，以實現這些新能力，協助他們更好地融入其他職能。

　　在競爭激烈和研發成本急升的當下，要成功推出任何創新產品，通常需要一個價值故事，才能爭取到所需的資源。開發人員必須與商業團隊、法律團隊等緊密合作，才能準確掌握市場脈搏，開發出符合客戶需求的產品，並確保開發過程中所用的技術、數據等符合法規。不同背景的人才合作，要避免各持己見，醫療科公技司可以透過設定共同目標和提供輪調其他職能的機會，來縮小技術與業務導向角色之間的差距。因為在組織中曾經擔任不同職能的研發領導者，當他們回到研發時，對業務往往有更好的理解。

　　再次，為了解決短期困境，一些醫療科技公司選擇透過戰略聯盟，以快速打入市場。過去，醫療科技公司在數碼化方面進展緩慢，部分原因是其以硬體為中心的傳統，反觀近年冒起的許多行業顛覆，都是從一開始便採用AI等數碼科技的數位原住民。傳統醫療科技公司規模大，面臨將創新與內部架構及流程結合的挑戰，轉身往往不及初創那麼靈活，而且在撥款推進創新產品開發的同時，要顧及現有產品所需維護資金，向初創公司收購一些它們最具創新性，也跨過了一定基本技術門檻的產品，變得更具吸引力。

　　類似的策略聯盟一般由合作夥伴開始，其後發展為收購對象，而為了吸引擁有最佳技術的創新者，醫療科技研發必須提供具吸引人的條件和高效的合作途徑。

　　人才培養模式轉變

　　醫療科技領袖正在改變他們的人才培養模式、組織設計和文化，行業的未來在於維持卓越技術，同時擁抱多樣化的人才、跨功能的合作與有效的夥伴關係，這其實亦是各行各業的縮影。每個行業都有其獨特的運作模式及文化，小至每間公司都會有差異，對於希望引領行業前進者來說，系統化地培養員工數碼素養（Digital Fluency）、商業觸覺，以及強大的團隊合作能力，是一個不容小覷的挑戰。

　　Meta此前以超高薪酬四處挖角，轉眼便傳出一些新員工，入職不到一個月已跳槽到其他實驗室。極高的薪資策略雖然能吸引人才，但未必能吸引與其價值觀一致、長期投入願景工作的員工，如果沒有伴隨系統性和組織性的行動，往往只是事倍功半，並可能引發內部員工的不滿與文化上的衝突。

　　（作者為創業投資者聯盟召集人）