圖：為期四天的2019年美國拉斯維加斯國際消費電子展（CES）於本月初舉行，華為公司展台，展示8K＋AI技術應用\中新社

　　上文接1月21日A13版

　　3，房企多元化的模式可以怎麼解？

　　多元化業務離不開商業模式。所謂商業模式，一方面可以持續，可以用投資回報率衡量；另一方面是可以複製，可以實現規模效應。

　　從投資維度看，多元化既可以完全自營，也可以收購控股。獨立開創新業務無疑是巨大的挑戰，但如果盈利模式成立、業務一旦成功，企業將獲得巨大回報。而投資入股其他企業，雖然可以快速熟悉、介入新業務領域，但如果僅僅是作為財務投資人，現階段未必是有價值的，這其實是浪費了有限的資金資源、為人作嫁，同時，還可能錯失了自我投資、加倍回報的機會。

　　從財務角度看，投資回報率固然重要，當期現金流也很重要。房企資金仍是最重要的戰略資源，現金流回正周期長、自持物業沉澱資金多、投資回報率不高的項目，哪怕現金流穩定，依然可能拖累企業，戰略性選擇進入是需要慎重的。有些產業屬於朝陽產業，但卻是「詩和遠方」，比如養老地產未來的空間巨大，甚至可能超過商業地產，但市場機會還未爆發，進入的時機尤為重要，早不得、遲不得。

　　從規模效應看，多元化最終追求的目標是成為公司支柱性的核心業務，而非僅僅是「進入的領域」，因此，其業務的規模化與可複製性才是商業模式成立的關鍵之一。可複製性不僅僅是業務模式可複製、產品體系可複製、盈利模式可複製、流程管控可複製、人才培養可複製，更重要的是具有領先的模式壁壘優勢或核心技術優勢，能夠在形成規模效應之前防止其模式被其他企業克隆、反超。

　　從業績目標看，規模不是多元化追求的單一目標，多元化同樣適用於績效平衡卡考核，只是在初創時期更以模式可行和規模速度為先。在很多領域不是以規模論英雄的，比如教育、醫療，並非是以擁有學校、醫院數量取勝，而是教學、醫療質量和口碑更加重要，畢竟，學校和醫院是靠客戶口碑取勝的。

　　從戰略聚焦看，有的企業規模還不夠大，多元化覆蓋多達近十個產業板塊、開發模式和運營服務，儘管有可能迅速拉大框架，但小而雜的格局很可能分散資源與精力，結果是抓了一把芝麻、卻丟了西瓜。雖然，風投企業是把雞蛋撒在多個籃子裏的，但這種分散風險思維顯然不適合精細化的產業運營，畢竟，資源投入是有限的，產業培育是需要時間、更是需要耐心的。

　　華為持續在一個城牆口上不斷突進，絕不會在多點爆破，才會有今天的成就。集中人力、財力、物力、精力打殲滅戰，直到打贏，再攻取下一個山頭，這才可能是最有效的多元化路徑。多元化不是做多，而是做深、做精、做透，只要市場夠大，商業模式清晰，就踏踏實實地做吧。選對方向、看透模式、單點突破，唯有堅韌，才有可能成功。